kollaborativ læring

I P. Dillenbourgs artikel "Introduction; What do you mean by 'collaborative learning'?" skriver han, at der er stor uenighed om, hvad der menes med kollaborativ læring. Ifølge Dillenbourg kan en situation betegnes som kollaborative, hvis personer er på nogenlunde samme niveau, kan udføre de samme ting, har et fælles mål og kan arbejde sammen. Ordene kollaborative og samarbejde bruges ofte som synonymer. Men Dillenbourg mener, at de kan bruges til at fortælle noget om arbejdsfordelingen. Ved samarbejde deler man opgaverne op og ved kollaboration arbejder man sammen.
I det kollaborativt samarbejde skal der skabes et fællesskab, hvori opgaven løses. Derfor kræves der en høj grad af udveksling og kommunikation og en høj grad af løbende koordination mellem deltagerne, da det ikke er alle, der ved præcist, hvad de skal fremstille eller hvordan de skal gøre det. Denne er i tråd med den socialkonstruktivistiske forståelse, hvor deltagerne tager del i et fælles arbejde, og hvor læring ikke er individuel, eftersom viden alene eksisterer i sociale sammenhænge. “Knowing is inherent in the growth and transformation of identities and it is located in relations among practitioners, their practice, the artifacts of that practice, and the social organization and political economy of communities of practice” (Lave & Wenger 1991, S.122). ”Derfor kan et kollaborativt samarbejde betegnes som en udviklingsmodel, hvor fokus hele tiden er på selve udviklingsprocessen” (Bang & Dalsgaard, 2005). Vidensdeling bliver derfor afgørende for et kollaborativt samarbejde, da alle deltagerne skal dele alt med hinanden for at få det samme forståelse for arbejdet. Samtidig indebærer kollaboration, at viden anvendes af deltagerne på samme måde i samme kontekst. Vidensdeling er ikke et spørgsmål om at ”udveksle med hinanden”, men derimod om at ”være fælles om” (Bang & Dalsgaard, 2005). Det betyder, at vidensdeling bliver en del af processen, hvor man i tilknytning til et fælles arbejde løbende delagtiggør andre i sit arbejde samt i sine tanker og idéer.

Webblog og Kommunikation

Kommunikationen er ledernes vigtigste kompetence. Det mener både chefer og medarbejdere i utallige undersøgelser. Samtidig er det den kompetence, medarbejderne savner mest hos lederne. Er der nok kommunikation på arbejdspladsen? Det spørgsmål vil de fleste medarbejdere svare nej til uanset hvor meget information, der ligger på intranettet og i mailboksen. Jo mere komplekst vores arbejdsliv er, og jo mindre hierarkiske arbejdspladserne bliver, jo større forventninger har vi til, at lederne ikke blot siger, hvad medarbejderne skal gøre. De skal også overbevise dem om, hvorfor det, de siger, er rigtigt. Medarbejderne kræver frem for alt, at lederne er gode kommunikatører. For medarbejdernes behov for kommunikation bliver ikke tilfredsstillet ved blot at få mere information. Typisk kan medarbejderne sidde hen over frokosten og blive enige om, at de jo heller aldrig får noget at vide, samtidig med at de beklager sig over, at mailboksen er ved at flyde over. Hvordan kan det være, at de selv samme mennesker både føler sig forholdt væsentlig information samtidig med, at de føler sig overinformerede? Ofte er det fordi, de ikke betragter den information, de modtager, som værende væsentlig kommunikation. Omvendt føler mange ledere, at kommunikationen er i top, når der er et stort flow af information fra ledelse til medarbejdere. Medarbejderne derimod oplever, at den vigtige kommunikation først og fremmest sker i inderkredsen af ledelsen. Og hvis du er usikker på din egen situation eller har mistro til ledelsen, får du følelsen af, at der foregår noget, som du ikke kan blive en del af. Du er ikke inde i loopet. Det bliver os versus dem, uanset hvor store mængder af information du i øvrigt modtager. Der kan ligefrem opstå en brokkekultur, som giver gruppen af medarbejdere identitet, og hvor man indbyrdes hele tiden bekræfter hinanden i, at lederne er nogle idioter, der aldrig fortæller medarbejderne noget væsentligt. Kommunikation kræver rigtig meget af både modtagerne og afsenderne. Ledelsen skal være opmærksom på, at information i sig selv ikke er nok, og at god og personlig kommunikation med medarbejderne kræver indføling og præcision. Budskaberne skal prioriteres, for hvis de kommer uovervejet, risikerer du at misbruge den lille kvote af opmærksomhed, du har. Den personlige og troværdige kommunikation lindrer den angst, utryghed og irritation, der måtte være blandt medarbejderne. I stedet for at sende mere information ud i organisationen skal ledelsen hellere skabe grobund for god kommunikation på tværs af faggrupper. Når medarbejderne taler og arbejder sammen på tværs, skabes et miljø for kommunikation, der kan smitte af på bundlinjen.

Formaliseret nabotræning

Indledning

Post Danmarks IT forretningsenhed, Post Danmark Informationsteknologi (PDI) har det overordnede strategiske ansvar for anvendelsen af IT i Post Danmark. PDI leverer udvikling, drift og support af IT til hele Post Danmark, og kunderne er derfor alle de andre forretningsenheder i Post Danmark (i alt 8 forretningsenheder).

For ca. 4 år siden blev der besluttet at implementere SAP[1] i hele Post Danmark med henblik på at afvikle de eksisterende IT systemer og erstatte dem med SAP, hvor det kunne lade sig gøre. Projektet strækker sig helt til april 2009, en af landets største SAP projekter nogensinde med over 20.000 brugere. I den forbindelse blev der besluttet at oprette en ny enhed, Forretningsintegration (FIG), hvis primære opgave blev at kvalitetsudvikle og optimere virksomhedens SAP-understøttede processer og dermed ydelser på tværs af enheder og forretningsområder. FIG samler alle interessenter fra samtlige forretningsenheder og dermed har Post Danmarks IT afdeling en meget tæt samarbejde med kunderne gennem FIG. På IT siden blev der også dannet en ny afdeling, SAP kompetencecenter, som siden hen er blevet slået sammen med non-SAP afdeling til udviklingsafdeling, som nu dækker alt udvikling i PDK. Dog sidder SAP konsulenterne og non-SAP folk stadigvæk hver for sig.

Indtil for godt tre år siden rekrutterede Post Danmarks IT-afdeling sine SAP-konsulenter inden for netværket via mund-til-mund-metoden. Det gik fint og afdelingen nåede op på at huse omkring 20 SAP-konsulenter, men opgaverne blev flere og flere. Efterhånden blev der brugt flere og flere penge på eksterne konsulenter. Stillingsannoncer blev forfattet og headhuntere blev sendt ud for at jage. Men lige meget hjalp det. Sandsynligheden for at finde en SAP-konsulent nærmede sig sandsynligheden for at vinde i Lotto. Post Danmark besluttede i stedet at satse på at få syv rigtige via intern rekruttering. Virksomheden slog ti trainee-stillinger op. Den løsning bød på flere fordele, sagde den daværende afdelingsleder Susanne Mejborn. »Hvis vi kunne få nogle indefra, ville de have en masse forretningsforståelse og værdifuld viden om processer, som vi kunne få tilført. Det var den ene fordel. Traditionelt tager man trainees direkte fra handelshøjskolerne eller universiteterne, men så ville vi risikere, at konsulentvirksomhederne ville stå med gode tilbud bagefter. Ved at vælge nogen, som har været her i virksomheden i flere år, ville vi få nogle, som har langt mere loyalitet og er afklarede med, at de gerne vil arbejde i Post Danmark.
Ligeledes havde Post Danmark en strategi om, at de gerne vil forankre så meget som muligt af viden og kompetence internt, så det er en klar fordel, at SAP-trainees havde kendskab til Post Danmark i forvejen.Nu er der gået ca. 3 år, og det er efterhånden de gamle trainee’s der kører SAP afdeling og står for supporten og videreudvikling af de implementerede løsninger.
PDI har for et år siden søsat et nyt tiltag, ”Formaliseret nabotræning”, der er en kompetenceudviklingsmetode, som går ud på at sikre medarbejdere i nye funktioner et hurtigt og effektivt kompetenceløft. Et nabotræningsforløb adskiller sig primært fra traditionel sidemandsoplæring ved en struktureret planlægning, som danner grundlag for træningsforløbet. Forløbet er tidsmæssigt afgrænset, og det planlægges i et samarbejde mellem leder, nabotræner og evt. medarbejder.

”Formaliseret nabotræning” er en kompetenceudviklingsmetode, som:

• Understøtter PDI’s fokus på læring i dagligdagen
• Sætter medarbejdere hurtigere ind i et nyt arbejdsområde og gør dem hurtigere selvfungerende
• Sikrer via et struktureret træningsforløb, at den lærende kommer hele vejen rundt om et arbejdsområde
• Sikrer via løbende opfølgning, at der er fokus på kvaliteten i træningsforløbet
• Kan være en billigere og mere effektiv måde at oplære på end ved fx eksterne kurser

”Formaliseret nabotræning” må ikke forveksles med den nabohjælp, som medarbejderne dagligt yder hinanden! Herudover stiller nabotrænerrollen krav om helhedsforståelse og overblik inden for et fagligt område og man får trænet sine pædagogiske evner. Og ikke at forglemme vil nabotræner-indsatsen medvirke til, at der er backup på et bestemt område, således at teamsene ikke er så sårbart i tilfælde af sygdom eller anden form for fravær.


Læringsspiralen – læring gennem handling og refleksion

”Den der arbejder, lærer!”

Problemformulering

· En analyse af den daglige vidensdeling mellem de forskellige SAP konsulenterne intern i hvert team og brugen af de forskellige IT-værktøjer til vidensdeling herunder Sol.Man og omada.

· Hvordan kan Formaliseret nabotræning hjælpe med vidensdeling på en praktisk måde

[1] Systems, Applications and Products. En Enterprise resource planning, (ERP) system. An ERP system is a business support system that maintains in a single database the data needed for a variety of business functions such as Manufacturing, Supply Chain Management, Financials, Projects, Human Resources and Customer Relationship Management.

Øvelser i forb. med kurset: Videndeling, IT og organisation

Mine social bookmarks: http://delicious.com/RaminJalili

Min RSS reader: http://www.google.com/reader/view/#overview-page

Link til min gruppe blog: http://vidensdelinggruppe4.blogspot.com/

Ramin's blog

så er jeg i luften med min blog.